郑厚哲：当「典型」律师遇上「非典型」律所

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郑厚哲的人生有两次意外，一次是超常发挥考入清华；另一个意外则是——成为一名律师。毕业前夕按照严谨的排除法，他一一否决了公务员或者国企等热门选项，都是不感兴趣的人生分径，“最后只剩下做律师这一个选项。”

这似乎是冥冥之中的安排，毕业后他进入天同律师事务所，成为了一名诉讼律师。天同的第四年，他察觉到了业务的瓶颈，独立的念头开始闪现。

直到在某次清华校友的聚餐活动里，大家聊起做律师的不自由与苦闷，他们决定共同创办一家追求多元化价值的律所，后来取名为清律。

故事的走向在这里发生转折，他的职业路径也开始朝着一条未知但丰富多样的小径延展。

清律的slogan是“我们会不同”，它摒弃了律所传统的坐班制度，采用远程办公模式；律所年会不再是传统的歌舞三件套，而是烧脑甚至略显严肃的业务分享交流会。在行业内部孜孜不倦地追求创收指标时，清律更偏向于，给有才华但不那么向往挣钱的律师，提供一个比较体面的平台——包括创始人团队共同追求的自由、多元以及包容。

作为创始团队成员的郑厚哲，见证着清律从零到一，也在这期间完成着自己从纯粹的业务律师到管理者的身份转变。他认知到自己的相对守成，在与清律的碰撞与磨合里，从更加积极主动的管理工作里窥见律师职业的另一种可能。

以下是他的自述：

“做诉讼律师，来自一种天然的热情”

刚开始正儿八经找工作时，我没有所谓红圈所或者头部所的概念。当时听同学对外资所如数家珍，我都一脸懵。选择天同更多是在蒋勇律师（天同律所的创始人）的感召力下。蒋勇律师那时在清华兼职任教，我还修过他的课，因此校招宣讲会上就投了天同律所的简历。

天同专注于最高法院的民商事诉讼，处理的相关案件都比较复杂。因此刚进天同的一年多时间里，我都处在压力相当大的状态里，工作强度也大。最开始做助理时，我主要承担一些辅助性工作，比如写工作报告、会议记录以及法律检索。据说我能通过试用期，多亏了陈耀权律师认可我的文笔。直到2011年取得实习资格之后，才有了出庭的体验。

天同律师事务所

印象最深的一次是跟彭卿律师配合，我们当时在同一个团队，做的案件与建筑工程相关，材料里全是建设工程的术语，我看半天都不知道到底是个什么事。如果是公司或借款案件，起码还能梳理出法律事实。但这个案子因为案情复杂，事实细节都跟建工专业知识息息相关。缺少抓手的我，最初完全一头雾水。

好在当时天同有一本建筑工程术语手册，彭律师就带着我从最陌生的概念开始磨。案情涉及的事实很复杂，核心争议是关于工程延期的责任由谁承担的问题，对方是业主方，我们是施工方。那个楼盘一共有八栋楼，每栋楼的情况也都不一样。

纷争点在于业主方认为施工方没有按时完成工程，施工方表示已经在规定时间内完成了属于自己的活，而工程中间有一些活是被甲方分给其他公司的，因此延期的责任在甲方。

收集上来的证据很多，每栋楼都有一本单独的卷宗。理清楚事实关系后，我发现完全靠语言阐述清楚，比较困难。于是为了配合说明这件事，我自己单独制作了图示，来标注对应的证据点，就放在卷宗的封面上，并且把每栋楼延期的关键理由单独拎出来，进行图示的解释。图制作得很精美，后面也被天同收录进了讲可视化的书里。

配合图示辩诉，我们显然大有优势，最终对方的上诉被驳回，我们的上诉得到了支持。相较于之前的懵懂，我在这个案子里感知到自己的价值与功能，也是第一次深刻品尝到诉讼律师的成就感。

某种程度上，我选择成为诉讼律师，源于某种天然的热情。争议解决领域充满着变化，与非诉领域相对固定的领域相比，面对的重复性事务更少，挑战就会更多。我虽然不喜欢同人争辩，但有着很强的胜负心。选择成为诉讼律师，也有这一性格质感的原因。

从独立开始

天同是一家非典型的律所，那会大家都坐在天同的小楼里办公，互相交流业务是一种文化上的氛围。也是在这样的氛围里，我扎扎实实地打下了做诉讼的所有基础功。这种环境是自发形成的，也不拘是哪个组的案子，大家都聚在一起交流。

因此我的工作日常不是办案，就是在跟别人聊案子。因为整体风向是以业务为导向，也没有传统师傅带徒弟，不会出现藏私。大家都在一个诚恳、透明、公开的环境里，进行业务探讨与提升。

郑厚哲律师在天同

说来有趣，最近我在代理一个抽逃出资的纠纷案件时，久违地感受到了实质性对抗的棋逢对手感，结果开庭时才发现，对方竟然是天同的律师。我是二审阶段介入这个案子，按照一审判决，我的代理方是胜诉方，但案件事实并不清晰，法院以对方未能完成举证责任为由驳回了原告的诉讼请求。

二审过程中，对方新换的律师做了扎实的工作，补充了一审没有找到的关键证据。在那个时间点上，我方就显得十分被动。陷入僵局之后，我几次出差，找二十年前那家公司的老员工翻档案，看能否找到一些遗留的证据。

我的代理方是公司小股东，对方是公司的债权人，公司已经没有偿债能力。债权人认为我方抽逃出资，应该把抽逃部分返还，和公司一起承担赔偿责任。但我方表示已经将这笔出资款打给了公司。二审时对方律师找到的证据显示，我方将这笔钱打给公司后，公司第二天打给了大股东，而大股东隔了不到一分钟，就把钱打回了我方。证据链形成了事实闭环，也就很难推翻抽逃出资的嫌疑。

好在那家公司还有二十年前的老员工，他们不清楚我们想要什么，就领着我们到一个老屋，说以前所有的资料都在这里面，只能靠你们自己了。进到屋子里一看，里头落满了灰，蜘蛛网遍布，几个柜子立在屋角。那时还是夏天，屋子又潮湿，翻完材料后才发现被蚊子咬了一身包。

我们找到了收钱的依据以及我方跟另外一个股东签订的股权转让协议，最终事实的细节终于浮出水面：我方将股权转让给了一个股东，但他手头紧，因为跟大股东有一个代付款的协议，于是让大股东代替，向我方付了这笔股权转让款。

除此之外，转账凭证里还有“代付股权转让款”这句话，包括在2002年的我方的上市公司年报里，也有披露过股权转让的事情。以上证据成功“冲淡”了资金流转这一对我方非常不利的事实。最终二审驳回了对方的上诉，维持原判。开庭时，我才知道对方的律师来自老东家天同。开庭的战况相当精彩，对方律师对于整个案件的代理发挥得相当出色，每一次出击都是直指核心。这是我近年来为数不多开庭觉感觉十分过瘾的场景。

2013年初，我离开天同，开始尝试独立。独立的第一年我调整了心理预期，没有过分焦虑客源问题。当时保留了计算工时的习惯，后面发现我独立的前两年加起来，工时还没有在天同一年多。

独立意味着失去了“防火墙”，我开始真正直面客户，也就意味着我开始要主动思考如何招揽客户。目前我其实也没有太多的方法论，但基本的思路是展现专业能力，并且跟客户建立信任感。

与客户交谈的关键，是在沟通中，让人感知到你是值得信赖的，你是真心在想要帮助客户解决问题，而不是想从客户那里赚钱。

这种转变是从心态开始的。从前做律师，对于接下某一个案子没有强烈的渴望，因为不需要自己去开发案源，更多是在中后方进行作业。因此对于案件的评估判断，也是偏于保守。大概只有不到一半的案子，在经过案情评估后，进入了报价的阶段。

现在会对案件的认知更全面综合。案件是一个动态的过程，结果未必是初期评判的样子。因此律师必须精准地掌握当事人的诉讼目标，有时候可能并不是判决才能解决某一方面的问题，常见的情况是当事人的问题在诉讼过程中就有可能解决。

这也导致我后期案件的调解率会高很多。此前我存在一种误区，认为调解的意义不大。但现在看来，时间对于诉讼的影响相当深刻。尤其是商事的纠纷，可能在诉讼刚开始阶段，双方的矛盾不可调和。但到诉讼快结束时，市场行情出现变化，比如存量或者减量阶段时，问题无法解决；但是随着时间的推进，之前的矛盾就容易化解了。

郑厚哲律师作为出庭律师，参加北京知产法院与北京律协联合举办的模拟示范法庭庭审

清律，再出发

清律的成立契机，最开始是在清华南门外的一家湘菜馆里聊出来的。当时我们一众做诉讼的校友，大家聚在一起吃饭聊天，谈及现在做律师的不自由以及种种，开始萌生创立一家非典型律所的想法。

坦率讲，同清律首席合伙人熊定中律师相比，我显然偏于守成，他有着更多的创新与突破思维，而我则着重于执行层面，我们的共通点是：想要创造凝聚一些自由与不同的价值，并通过律所的机构沉淀下来，从而向行业内展现律师以及律所的另一种可能性。清律的slogan是“我们会不同”，这是我们始终不改的初心。

最开始，动力可能来自于自己做律师时会比较抵触的事情，例如每天都要浪费好几个小时在通勤上，于是在清律我们实施远程办公，把大家从疲惫的通勤里解放出来；又比如说，律师律师行业存在收入模糊不清的问题，到年底自己能有多少收入都不太清楚。针对这个情况，清律制定了更加明确的分配制度，通过拆分案件流程，从谈案、办案、出庭到客户对接都有详细的定量标准，让大家明确案件的分工与对应的分配收入。

清律北京办公室

在我做助理时，不太喜欢周末临时加班，希望工作跟生活能有一个良好的平衡。如果一个律师长期超负荷运转，其实很难总结积累。因此我向来秉持一个观点，太强的节奏，容易让律师有疲惫感，也更容易状态突然崩掉。

等到后期我自己带团队，依旧坚持能在周末不去打扰助理，就不去打扰助理；能自己处理的事情，就自己解决。之前律所刚来了一个律师，他看到清律坚持周末不能给助理派活，就觉得很诧异，因为此前他已经习惯了有团队无时无刻贴身处理。

目前，我主要负责清律的律务部门，律务的职能包括业务线上管理流程，同各个业务团队对接，提供中台服务与支持。此前还负责过一段时间的市场分管。担任管理合伙人对我来说，新的一重改变是，我不再是单纯地钻研业务，需要负责一些管理事项，从零开始学做一个管理者。

最开始的状况是我没有想法，只是机械执行管理的部分职能。慢慢地，我会对管理律所或是律所为什么要做这件事，有了更深的理解，接着会进行一些主动判断，包括要往何处去。这种心态上的转变，是一种潜移默化的过程。它带来的改变也反馈到了我的业务层面：通过管理的实践和体悟，你也会对客户有更深刻的理解，也能更好地为客户创造价值。

之前我做助理时，判断很多问题会收着点，偏于保守，现在我会更放松，这跟管理上的积累是有关联性的。因为你的判断维度不再单一，除开法律层面，商业层面的宏观角度也是管理带来的思维转变，对事物的理解会更加立体。

事实上，管理跟业务是互通有无的。律师的保守思维认定，管理会浪费时间，如果把这些时间放在业务上，会有更多收获。需要注意的是，随着执业时间的增长，管理能力或许会比纯业务能力，占的分数更高。

因为资深律师需要跟更多的创始人或者负责人进行沟通。你必须要保证自己，能跟他们在共同的话语体系里对话，这是深入交流的基本前提。但这种共同的话语体系，不是靠看几本管理学的书籍、或者上一些课程，就能完全补足的。只有你身处管理者的位置上，你才能理解管理者真正的思维方式。

律师跟客户建立合作关系的前提是，了解客户的诉求。如果对客户的判断仅局限在业务领域，其实律师的优势并不突出。要能做商业上的判断，行业里通行的说法是学会商业化思维，要明确客户的目的，以及他下一步的举措。这样才能匹配客户需求，给他创造更好的价值。

行业的一个普遍现象是很多律师，他的管理风格沿袭了自己的业务风格。这会导致一个问题——那就是一个律师业务能力很强，对自己充满了自信，那么他天然对外部事物的接受能力会变差。这种业务上的自信其实会干扰到管理，这也是律师行业常见的瓶颈之一。开句玩笑，当你被管理搞得焦头烂额时，会发现做业务是非常轻松惬意的事情。

因此，我的个人经验是律师在管理的过程中，要把自己掏空，把自己当成一个小学生重新学习。某些业务判断的思维方式没问题，但不代表能够通行在管理层面，管理可能要求更综合更柔性的判断。

这种软性体现在管理观上，其实就是自我定位的区别。我粗浅地认为，管理是不把自己当作一个高高在上的管理者，更多是服务与赋能的角色定位。在理想情况下，律所对律师的赋能主要在两方面，第一是知识沉淀，第二是节约时间，两者其实是相通的。

知识沉淀，主要是指业务层面上的积累。当一个律师初遇新的领域，律所能在这方面提供资源，帮助律师短期内熟悉一些基本情况并与高匹配度的律师合作，更好地满足客户需求；同时，通过集合不同领域的律师，为他们提供更多的信息互动，实现合理的律师资源调配。

节约时间则是依靠我们的律务部门，最大限度地帮助律师提高工作效率，不要把时间浪费在审批等流程上，这些事务交由专门的中台部门，这也将是我们律务部门未来持续发力的方向。

律师因为产销同体的特点，他的职业特性是追求独立自由，这是根植在律师的性格特质。因此对待律师，不能是管理他们，而是应该帮助他们。

放映到律所管理里，相对于传统的企业管理理念，弹性度与柔性度会更高。只有律所的发展方向，能够契合律师的需求而非强制性的制度，才是真正的可持续发展道路。

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